55名の組織を率いて市場を切り拓く。総務省での知見に基づく「CX向上」と組織マネジメント論
2025/8
年商800億円規模の大手企業にて、最大55名の部下を束ねるプレイングマネージャーとして最前線に立ちました。単なる数値管理にとどまらず、総務省でのプレゼン経験に裏打ちされた「エンドユーザー体験（CX）」視点を組織に浸透。新規拠点の開拓と人材育成を同時並行で進め、個々の能力を最大化しながら組織全体の目標を必達させる、高次元のマネジメントを実践しました。
■ プロジェクトの背景
事業が拡大するフェーズで、多くの組織が直面する構造的な問題があります。
「数値目標は達成しているが、現場が疲弊している」 「個々の能力は高いのに、組織として成果が伸び悩む」 「マネージャーが管理業務に追われ、戦略的判断の時間が取れない」 「新規開拓と既存人材の育成、どちらにリソースを割くべきか判断できない」
これらの課題に共通するのは、マネジメントが「数値の管理」に偏り、組織を動かす本質的な視座を失っていることです。
本プロジェクトでは、年商800億円規模の大手企業において、最大55名の部下を擁するプレイングマネージャーとして組織を率いる立場から、この構造課題に正面から向き合いました。総務省でのプレゼン経験を通じて磨いた「エンドユーザー体験（CX）」視点を組織運営に持ち込み、数値追求と人材育成、新規開拓と既存深耕を同時並行で実現する組織マネジメントを実践した経験を、ご紹介します。
■ 実践した組織マネジメントの内容
1. CX視点に基づく組織目標の再定義
組織が追うべき目標を、単純な売上・利益の数値だけで定義することの限界に向き合いました。エンドユーザーが本当に求めている価値は何か、その価値を組織としてどう提供するか——この問いから逆算して、組織全体が共有できる目標体系を再構築しました。
総務省でのプレゼン経験を通じて学んだのは、「データだけでは人は動かない」という本質です。数値の背後にあるユーザーの実情、それを踏まえた組織の存在意義を言語化することで、メンバーが自分の仕事の意味を理解し、主体的に動ける状態を作り上げました。
2. 55名規模に対応する階層型マネジメント設計
55名という規模になると、一人のマネージャーが全員と直接コミュニケーションを取ることは物理的に不可能です。そこで、中間層のリーダー育成に投資し、階層型のマネジメント構造を構築しました。
中間層には単なる伝達役ではなく、自分の判断で動ける裁量と責任を持たせる設計に。マネージャーである自分が現場に介入する場面を最小限に抑えつつ、組織全体の方向性は維持される——この絶妙なバランスを設計することが、大規模組織マネジメントの核心でした。
3. 新規拠点の開拓と人材育成の同時並行推進
事業拡大フェーズでは、新規開拓と既存人材の育成のどちらかに偏りがちです。新規開拓に注力すれば既存メンバーが育たず、人材育成に集中すれば事業成長が鈍化する——この二律背反を解消するため、両者を同時並行で推進する仕組みを設計しました。
新規開拓のプロジェクトに、育成対象の若手を積極的にアサイン。実戦経験を通じてスキルを磨きながら、組織として新規領域への進出も実現する——実戦が最大の研修という考え方を徹底しました。
4. 個々の能力最大化と組織目標達成の両立
「組織のために個人を犠牲にする」古いマネジメントは、現代では機能しません。逆に「個人の自由を尊重しすぎて組織がまとまらない」のも本末転倒です。
本プロジェクトで実践したのは、個々の強みを徹底的に引き出し、それを組織目標に接続するマネジメントでした。一人ひとりの志向性、得意領域、成長したい方向を丁寧にヒアリングし、それぞれが最も力を発揮できる役割に配置。個人の成長と組織の成長が、同じベクトルで進む状態を作り上げました。
■ 成果と学び
新規拠点の開拓を実現しながら、既存人材も育成するという二律背反の同時達成
中間層のリーダー人材が育ち、組織として自走できる体制を構築
CX視点が組織に浸透し、数値追求と顧客価値創出の両立を実現
55名規模でもメンバー一人ひとりの状態を把握できるマネジメント体系を確立
組織マネジメントは「管理」ではなく「設計」であるという、実践に基づく確信
■ Desiaが大切にしていること
「マネジメントの本質は、数値の達成ではなく、組織が自走する状態を作ること。マネージャーは管理者ではなく、組織の設計者である。」
55名の組織を率いた経験から学んだ最大の教訓は、マネージャーが現場に介入し続ける組織は、必ず限界を迎えるという事実でした。
優れた組織マネジメントとは、マネージャー自身が現場から離れても、組織が同じ方向に向かって自走できる状態を作ること。そのために必要なのは、メンバー一人ひとりが「なぜこの仕事をするのか」を自分の言葉で語れること、中間層が自分の判断で動けること、そしてエンドユーザーへの価値提供という共通の目的が組織に浸透していること——これらを丁寧に設計し続けることです。
総務省でのプレゼン経験で磨いたCX視点と、最前線で55名を率いた実践知。この両輪が、Desiaの組織コンサルティングの基盤となっています。
■ Desiaの組織マネジメント支援
これらの実践経験を、Desiaは現在クライアント企業の組織課題解決に活かしています。
ご支援できる領域
組織目標の再定義とCX視点の浸透設計
中間層リーダーの育成と階層型マネジメント体系の構築
新規開拓と人材育成を両立させる組織設計
個々の能力を最大化する人材配置とキャリア設計
数値追求と顧客価値創出を両立させる評価制度の設計
こんなご相談に対応します
「組織が拡大しているが、マネージャーが現場対応に追われて疲弊している」 「数値目標は達成しているが、メンバーのモチベーションが上がらない」 「新規領域への進出と既存事業の深耕、どちらにリソースを配分すべきか悩んでいる」 「中間管理職層が育たず、組織として自走できない」 「CX視点を組織に浸透させたいが、具体的な進め方が分からない」
こうしたご相談をお持ちでしたら、お気軽にお問い合わせください。実践に基づく組織マネジメント論を、貴社の状況に合わせてカスタマイズしてご支援します。
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